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  • Joan Hinterauer

Wenn Führungskräfte Symptome von Ursachen nicht unterscheiden können ...

Aktualisiert: 23. Mai 2019


... dann müssen sich die anderen verändern, damit der Laden wieder läuft?

Ich sitze im Gespräch beim Kunden mit zwei Führungskräften, welche mir die aktuelle Herausforderung beschreiben. Es ist eine Mischung aus abschließendem Vertriebsgespräch und gleichzeitig bereits das Briefing für den, in einer Woche folgenden, Workshop.

Eine der beiden Führungskräfte beginnt mir die Ausgangssituation zu schildern:

"Wir haben ein Problem, ein kulturelles Problem. Seit wir unsere Produktion vor einigen Jahren, vor die Tore der Stadt in das Umland außerhalb von München, verlagert haben, erreichen wir kein akzeptables Produktivitätsniveau mehr."

Mich beschleicht ein mulmiges Gefühl im Bauch, ich höre aufmerksam zu, der Herr fährt fort:

"Die größten Schwierigkeiten haben wir dabei mit den Vorarbeitern der einzelnen Linien. Viele der Vorarbeiter sind neu dazugekommen im Zuge der Umsiedelung. Die meisten von der bestehenden Mannschaft wollten den weiten Anfahrtsweg nicht mitmachen. Natürlich haben wir dadurch Kompetenz verloren. Aber gleichzeitig haben wir viele der Produktionsanlagen entsprechend modernisiert. Die Technologie sollte eine weitaus bessere Produktivität ermöglichen."

Ich stelle einige Fragen, um die Umstände noch besser zu verstehen. Dabei kommt ein weiteres, nicht unwichtiges Detail, an die Oberfläche. Der neue Standort ist erst durch eine vorausgegangene Akquisition entstanden. Relativ kurz nach Abschluss der Übernahme, wurde anschließend die eigene Produktion, auch an diesen Standort verlagert. Die ursprüngliche Mitarbeiterzahl des akquirierten Familienbetriebes lag bei 80 Menschen. Diese 80 Menschen wurden zuerst mit einer ungewohnten Konzernkultur konfrontiert, bevor man ihnen durch die zusätzliche Verlagerung der eigenen Produktion noch fast 300 neue Kollegen und Kolleginnen verschaffte. Ich nehme mir daraufhin einen Stift und versuche den beiden Führungskräften auf einer Flipchart zu erklären, was passiert ist. Wie es sich mit dem Wiederstand verhält, wenn Menschen ohne jegliche Möglichkeit der Beteiligung vor schwerwiegende Entscheidungen gestellt werden.

Daraufhin kommt folgende Antwort:

"Ja, das kann gut sein. Wir haben den Eindruck, dass sie nicht richtig wollen. Sie scheinen sich nicht zu engagieren."

Mein mulmiges Bauchgefühl bleibt. Wir besprechen, wie der Workshop mit den Vorarbeitern ablaufen soll und danach verlasse ich den Termin. Ich schwelge auf der Rückfahrt in Gedanken und versuche mich in die Menschen hinein zu versetzen.


Eine Woche später ist es soweit. Der Workshop mit den Vorarbeitern und dem Management Team - insgesamt ca. 40 Menschen - startet. Ich habe mich für eine Methode (Eigenland) entschieden, die in der Regel sehr viel Wahrheit an die Oberfläche bringt, durch die intuitive und hierarchiebefreite Herangehensweise. Tatsächlich - Bereits in der ersten Runde kommen viele Themen an die Oberfläche. Bis zur abschließenden dritten Runde werden unzählige relevante Probleme angesprochen, die in direktem oder indirektem Zusammenhang mit den aktuellen Herausforderungen stehen. Am Nachmittag des ersten Tages bin ich dann komplett überrascht. Was sich am Vormittag bereits angedeutet hat, bricht jetzt richtig heraus. In der Arbeit mit den Vorarbeitern, ohne das Managementteam, erlebe ich eine unglaubliche Energie - Ich dachte mir nur mehr:

"Diese Menschen sind hochengagiert. An ihnen liegt es nicht, dass die Produktivität im Keller ist".

Diesen Eindruck gebe ich dem Management-Team noch mit auf den Weg zum Abendevent:

"Ihr habt ein unglaublich engagiertes Team. Die Frage die sich stellt ist, welche Hindernisse liegen unter der Oberfläche, die sie davon abhalten ihre Arbeit zu erledigen."

Am Ende des zweiten Tages, und damit am Ende des Workshops, versuche ich beim abschließenden gemeinsamen Essen mit den beiden Führungskräften noch einmal das Bewusstsein für die Situation zu schärfen. Aus meiner Perspektive hindern folgende unbearbeiteten Themen die Vorarbeiter daran ihre Aufgaben entsprechend zu erfüllen:

  • Die Zusammenführung der Kulturen wurde nie bewusst betrieben - Es herrschen, nach wie vor, in vielen Bereichen zwei Welten.

  • Die Mitarbeiter aus dem 80 Personen-Familienbetrieb haben sich vor der Übernahme fast gänzlich über informelle Kommunikation abgestimmt - Plötzlich sind es 350 Menschen, aber statt an der Kommunikation zu arbeiten wurden stärkere Hierarchien als Lösung etabliert.

  • Durch viele neue Produkte mit ganz anderen Eigenschaften (z.B. Lagerfähigkeit) bei gleichbleibender Lagerkapazität wurde die Dynamik in der Produktion erhöht.

  • Durch eine weitere strategische Maßnahme, das Produktionswerk aus der Vertriebsgesellschaft auszugliedern und von nunmehr als Lieferant für mehrere Vertriebsgesellschaften arbeiten zu lassen, wurde die Dynamik für die Produktion zusätzlich erhöht. Wusste man vorher noch durch die Zugehörigkeit zum Vertrieb relativ gut über Marktbewegungen Bescheid, so erfährt man jetzt erst vielfach durch den Eingang von unerwarteten Bestellungen von Schwankungen.

  • Das Management versucht, die um ein Vielfaches angestiegene Dynamik in der Produktion durch mehr und genauere Planung in den Griff zu bekommen. Das ist eine gefährliche Herangehensweise, aber leider sehr weit verbreitet im traditionellen Management. Dadurch wird die Unsicherheit im System durch das Festhalten, an schlußendlich nicht eintretende Plänen, weiter erhöht.

  • Innerhalb der Produktionslinien ist eine sehr hohe Fluktuation, die vorwiegend auf die hohe Dynamik im Umfeld zurückzuführen ist (keine Zeit für eine ordentliche Einschulung, ständige wechselnde Schichtpläne belasten das Privatleben, ...).

Durch die Gesamtheit dieser Ereignisse hat sich genau an der Schnittstelle des Vorarbeiters die Dynamik in den letzten Jahren vervielfacht und angestaut. Die passende Aussage dazu, fiel bereits am Vormittag des ersten Workshoptages durch einen Vorarbeiter: "Solange nichts Unvorhersehbares eintritt läuft alles wie geschmiert. Doch sobald ein nicht geplantes Ereignis auftritt, kommen wir sofort in Turbulenzen und nichts funktioniert mehr".

Die Vorarbeiter können das Dilemma nicht alleine auflösen. Selbst mit dem angestrebten Führungskräftetraining und eigenem Ausbildungsprogramm für diese Rolle, wird keine wesentliche Verbesserung eintreten, wenn das Management nicht bereit ist unter die Oberfläche zu schauen. Die zunehmende Dynamik und der hohe Marktdruck zeigen die Versäumnisse der Vergangenheit schonungslos auf. Wenn formalhierarchische Führung schon als Lösungsmittel eingesetzt wird, dann muss sie aber mutig genug sein, die Dinge anzusehen. Für dieses Unternehmen hat sich sehr viel angehäuft über die Jahre. Ohne tiefgreifende Veränderung, unter Einbeziehung der betroffenen (=der Dynamik ausgesetzten) Menschen, wird nur eine weitere Symptomschicht auf der Eisbergoberfläche aufgetragen - Bis eines Tages die Produktivität in den roten Bereich rutscht, und was dann?

Deswegen glaube ich:

"Führung im digitalen Zeitalter, egal ob formalhierarchisch oder agil & anlassbezogen, braucht den Mut, den Blick auch konsequent auf die Themen unter der Wasseroberfläche zu richten. Erst dann können Ursachen angegangen werden und man entfernt sich von unwirksamer Symptombehandlung."

Werden auch Sie zum Digitalen Humanisten, und damit zum Gestalter des Wandels im digitalen Zeitalter.

Ihr Joan Hinterauer

Photo by Easton Oliver on Unsplash

#Führung #Leadership #Symptome #Ursachen #Dynamik #Agil #Unternehmenskultur

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