• Joan Hinterauer

Ich war eine Gutmenschen-Führungskraft.

Aktualisiert: 23. Mai 2019


Bereits in jungen Jahren lernte ich gezwungenermaßen zu führen, ohne eine formale Berechtigung dazu zu haben. Eigentlich sollte ich mir in meiner ersten Stelle nach der Ingenieurausbildung, als technischer Angestellter meine Sporen verdienen. Doch die Auftragslage war so überwältigend, dass ich bereits nach 3 Wochen zum Projektleiter “befördert” wurde (natürlich bei gleichem Gehalt, das Prestige musste reichen ;-)).

Ein maßlos überlasteter Kollege übergab mir in windeseile die ersten laufenden Projekt. Als ausführendes Unternehmen waren die Projektteams vor Ort auf den Baustellen. Die Teams waren zwischen 4 und 12 Personen groß. Disziplinarisch wurden sie von einem Montageleiter geführt. Fachlich vom jeweiligen Obermonteur des Projektes. Ich hatte keinerlei offizielle direkte Führungsverantwortung. Zum Kunden hin war ich jedoch der erste Ansprechpartner und Verantwortungsträger für Termine, Kosten und Personaleinsatz.

Eine gute Schule:

Eine gute Schule, wie sich mir heute zeigt. Bereits damals sah ich mich mehr als Vertreter der Kundeninteressen, denn als Entsandter meines Arbeitgebers. Was ich damals intuitiv für richtig hielt, überschwemmt heute als “agiles Mindset” die Unternehmenswelt. Durch meine Kundennähe und der gleichzeitigen formalen Hilflosigkeit (=keine formalhierarchische Macht) in der eigenen Firma entwickelte ich meine eigenen Strategien, um die Projekte zum Erfolg zu führen. Diese Strategien basieren auf intakten und belastbaren Beziehungen, sowohl zum Kunden, wie auch zu den Kollegen- und Kolleginnen. Dieses informelle Beziehungsnetzwerk ermöglichte mir mein “Überleben” bei den Projekten und im internen Ressourcen- und Statuskampf.

Diese erlernten Kompetenzen besitze ich bis heute. Mittlerweile bin ich mir dessen auch bewusst und kann sie gezielt bei der Unterstützung meiner Kunden einsetzen.


Photo by Ben White on Unsplash.com

Eine neue Kombination:

Später in meinem Berufsleben ergab sich eine neue Kombination. Meine erlernten Fähigkeiten ein informelles Beziehungsnetzwerk aufzubauen wurden plötzlich mit formaler hierarchischer Macht gekoppelt - Ich war jetzt offiziell eine Führungskraft. Die Kraft dieser Kombination war mir zu diesem Zeitpunkt allerdings nicht bewusst. Als Ergebnis bildeten sich zwei wesentliche Entwicklungen heraus:

  • Ich hatte indirekt teilweise einen unglaublichen Einfluss auf Abteilungen und Hierarchieebenen, die mir formal weder zugeordnet noch nahe waren. (Zu dieser Thematik erscheint ein weiterer Artikel - tragen Sie sich einfach auf www.joanhinterauer.com zum Newsletter ein, wenn Sie benachrichtigt werden wollen)

  • Ich entwickelte mich unbewusst zu einer Gutmenschen-Führungskraft. Ich agierte in den macht- und politik-durchdrungenen Organisationsstrukturen wie eine dienende Führungskraft (engl.: Servant Leader). Das ist aus heutiger Sicht ein passenden Begriff, der meine damalige Haltung am besten wiedergibt.

Die Dynamiken:

Sie denken sich jetzt vielleicht: “Ist daran etwas schlecht?”. Meine Antwort ist ja. Ich habe dadurch Dynamiken ausgelöst, die keinem der Beteiligten geholfen haben. Die wichtigsten Aspekte aus heutiger Sicht sind:

  • Ich habe in meinen Teams/Abteilungen immer Inseln der Glückseligkeit ausgebildet (ein Begriff den mein Kooperationspartner Gebhard Borck verwendet). Die Menschen in diesen Teams konnten immer anders arbeiten. Ich überließ Ihnen den Großteil der Entscheidungen und stand als “Berater” zur Verfügung. Sinnlose bevorstehende Top-Down Entscheidungen habe ich immer frühzeitig mit den Mitarbeitern geteilt. So konnten wir uns entweder darauf vorbereiten. Oder ich machte Gebrauch von meinem Beziehungsnetzwerk, um noch Einfluss zu nehmen. Diese Inseln der Glückseligkeit sind im Sinne der aktuellen Trends durchaus vergleichbar mit agilen/selbstorganisierten Teams, welche an eine klassische Hierarchie angekoppelt werden. Die große Gefahr dabei ist, dass die Teams 1:1 in der Abhängigkeit des Charakters ihrer Führungskraft sind. Ist die Gutmenschen-Führungskraft weg, ist es auch mit der angenehmen Arbeitskultur vorbei. Das ist für die Mitarbeiter wie ein Schlag ins Gesicht. Viele verlassen anschließend das Unternehmen. So habe ich es zumindest in meinen eigenen Erfahrungen beobachtet.

  • Der zweite Aspekt ist der Grund, warum die gerade erläuterte Situation meist entsteht: Die Gutmenschen-Führungskraft geht - Sie verläßt erschöpft, oder sogar mit Burnout, das Unternehmen. Ich selbst habe es einige Jahre durchgehalten, doch dann war Schluß. Zum Burnout kam es bei mir nicht, doch meine Erschöpfung war sehr groß. Eine Gutmenschen-Führungskraft in einem von Macht und Politik getriebenen Umfeld zu sein, ist wie ständig gegen den Strom zu schwimmen. Irgendwann müssen Sie ausgezehrt aufgeben. Körper und Geist gelangen an ihre Grenze.

  • Als Gutmenschen-Führungskraft habe ich eine tief hierarchische Kultur indirekt gestützt. Durch die Bildung von Inseln der Glückseligkeit entsteht bei den Menschen kein Handlungsdruck. Sie verändern nichts, weil es in ihrem direkten Umfeld gut erträglich ist. Somit werden längst fällige Veränderungen oder Konflikte unnötig verzögert. Ich habe diese Energien für die Mitarbeiter kompensiert, was am Ende des Tages weder mir - der Firma - noch den Mitarbeitern genützt hat.

Was tun?

Aus meiner eigenen Erfahrung heraus, gibt es drei Möglichkeiten mit dieser Situation umzugehen. Voraussetzung ist, dass Sie in sich selbst die Eigenschaften einer Gutmenschen-Führungskraft erkannt haben:

  1. Sie bleiben bewusst in einem Umfeld, dass nicht zu Ihnen passt. Machen Sie Ihren Führungskräften & Mitarbeitern klar, dass Sie anders sind. Die Führung kann entscheiden, wie sie damit umgehen will. Die Mitarbeiter in Ihren Teams wissen, dass die Insel der Glückseligkeit nur solange Bestand hat, wie Sie mit dabei sind. Das limitiert zwar die Möglichkeiten der Mitarbeiter, aber es verhindert auch den großen Schmerz, wenn sich die Situation plötzlich verändert. Mit diesem Vorgehen machen Sie den Schritt heraus, aus der Gutmenschen-Führungskraft. Sie sind sich der Verantwortung bewusst und behandeln Mitarbeiter und Führungskräfte wie erwachsene Menschen.

  2. Wenn Sie sich für den eben genannten Weg entscheiden, dann trachten Sie danach an der Schnittstelle zur hierarchischen Organisation eine transparente Vereinbarung zu treffen. Diese Vereinbarung regelt, wie ein z.B. agiles/selbstorganisiertes Team mit der Firma zusammenarbeitet (z.B. Personalentscheidungen, Budget, …). Diese Transparenz erzeugt bei Führungskräften und Mitarbeitern Vertrauen. Sie wissen was sie erwartet. Dies ist eine praktikable Zwischenlösung, wie ich sie öfter mit meinen Kunden erarbeite.

  3. Die dritte Möglichkeit liegt auf der Hand. Sie suchen sich in voller Bewusstheit Ihrer Eigenschaften und Vorstellungen ein Umfeld, das zu Ihnen passt. Alternativ, oder in Kombination zu einer weiteren Anstellung, gehen Sie den konsequenten Weg zu selbstbestimmter Arbeit: Sie wählen den Weg in die (Teil-)Selbstständigkeit.

Die Eigenschaften einer Gutmenschen-Führungskraft werden in Zukunft mehr und mehr gefordert sein. Doch erst durch die Bewusstheit darüber, kommen Sie in das Potential sich gewinnbringend und sinnstiftend für sich und andere einzusetzen.

Ich begleite Entscheider dabei, diese Eigenschaften für sich selbst zu entwickeln. Damit diese in weiterer Folge ein Umfeld schaffen, dass eine völlig neue Arbeitskultur mit dem Menschen im Fokus, abseits von formalen Hierarchien, ermöglicht.

Joan Hinterauer ist nach 15 Jahren aus dem Karriere-Hamsterrad ausgestiegen.

Er kennt Konzerne aus der Innensicht ebenso, wie den familiengeführten Mittelständler. Dabei ist ihm keine Hierarchieebene unbekannt. Er startete im Ferienjob als Bauhilfsarbeiter und beendete das Kapitel der abhängigen Beschäftigung mit einem Vertrag als Geschäftsführer. Seit 2015 widmet er sich in seiner Selbstständigkeit der Zukunft von Führung und Unternehmertum bzw. Arbeit und Wirtschaft. Er unterstützt Unternehmer/innen und deren Firmen als Sparringspartner, Berater und Speaker. Zu seiner eigenen Klarheit in der Arbeit mit Kunden hat er das Manifest des Digitalen Humanisten ins Leben gerufen.

Gemeinsam mit Bestsellerautor und Wirtschaftsvordenker Gebhard Borck inspiriert er auf der Perspektivreise Unternehmer/innen für eine Betriebswirtschaft mit Menschen. Im Aktivistencamp für Neue Arbeit teilen die beiden ihre Erkenntnisse aus gelungenen Transformationen und vermitteln das Handwerkszeug, das eine Wiederholbarkeit ermöglicht.

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