• Joan Hinterauer

Vom Ich- zum Wir-Unternehmen – die CEO-Perspektive

Updated: Oct 19

Unsere Wirtschaftslehre basiert auf einem Menschenbild, dass mittlerweile völlig veraltet ist. Eine tickende Zeitbombe, wie uns die schlechten Nachrichten jeden Tag vor Augen führen. Denn die allermeisten Probleme der heutigen Zeit haben dort ihren Ursprung.


Lassen Sie uns dieses Menschenbild kurz skizzieren:

1. Die Menschen arbeiten nicht gern. Sie finden Arbeit langweilig und werden versuchen, sie so weit wie möglich zu vermeiden.

2. Menschen müssen gezwungen oder extern motiviert (angereizt) werden, damit Sie Einsatz zeigen und sich anstrengen.

3. Menschen bevorzugen es Anweisungen zu erhalten, damit sie selbst keine Verantwortung übernehmen müssen.

4. Menschen werden zum Großteil über Geld motiviert und sie haben Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren.

5. Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ. Außer wenn es darum geht, sich einen eigenen Vorteil zu verschaffen.

6. Krisen bringen das Schlechteste in Menschen hervor. Gerade in schweren Zeiten brauchen sie eine starke Führung.


Zusammengefasst wird uns suggeriert, dass wir Menschen egoistische, unmotivierte, verantwortungsscheue, unkreative und orientierungslose Nichtsnutze sind (etwas überzeichnet ;-)). Tja, nur trifft diese Perspektive etwa auf 5 bis 10% der Menschen zu – wenn überhaupt. Sie werden jetzt zurecht einwenden: >>aber ich kenne viele Menschen, die so oder so ähnlich sind.<<.

Da muss ich Ihnen zum Teil recht geben. Viele Menschen verhalten sich heute in diese Richtung. Jetzt müssen wir allerdings an zwei Stellen vorsichtig sein, um nicht in die Bestätigungsfalle zu tappen:


  1. Es ist „nur“ Verhalten: Wir müssen zuerst zwischen Verhalten und der Aussage, dass Menschen so sind, unterscheiden. Nur ca. 50% unseres Verhaltens ist angelegt und betrifft vorwiegend unser „Grundlagenverhalten“ nahe an den Grundbedürfnissen. Folglich sind wir zu ca. 50% so, wie es uns mit den Genen mitgegeben wurde. Doch die anderen 50% sind anpass- und veränderbar. Es ist genau dieser Anteil, in dem wir das vorher erläuterte Menschenbild zur Anwendung bringen. Damit sperren wir diese Menschen in eine Welt ein, die nicht zwangsläufig zu ihnen passt. Verändern wir unseren Blickwinkel auf dieselben Menschen und entwickeln z.B. Arbeitsumgebungen, die ein anderes Verhalten fördern, dann passiert dies schon fast wie von Zauberhand. Mir ist es mit meinen Kunden damit gelungen, das Verhalten von ganzen mittelständischen Unternehmen innerhalb von nur 12 Monaten komplett von Wettbewerb auf Kooperation zu drehen. Fazit: Verhalten am Arbeitsplatz ist kontextabhängig. Wenn wir den Kontext verändern, z.B. durch neue Arten der Problembearbeitung, andere Reporting- und Controllingzugänge oder alternative Entscheidungsprozesse, stellen wir innerhalb kürzester Zeit die Zusammenarbeitskultur auf den Kopf. Im positiven Sinne.

  2. Die Natur ist auf unserer Seite: Auch wenn es so etwas wie die Natur des Menschen nicht gibt, zeichnen die wissenschaftlichen Erkenntnisse der letzten Jahrzehnte ein klares Bild über unsere Spezies. Wir haben uns deswegen gegenüber anderen Lebewesen auf diesem Planeten durchgesetzt, die oftmals gefährlicher und kräftiger sind, weil wir in der Lage sind zu kooperieren. Durch Kooperation erschaffen wir Gemeinschaften, die um ein Vielfaches stärker sind als die Summe ihrer Einzelteile. Da diese Fähigkeit weit intensiver in uns ausgeprägt ist im Vergleich zum egoistischen Wettbewerbsverhalten, ist ein Umschwenken in die entsprechende Richtung einfacher wie zunächst angenommen. Verstärkend hinzu kommt, dass in kritischen Situationen wie z.B. Krisen, Gemeinschaften ihre beste Seite zeigen. Dies ist durch eine Anzahl von weit über 1000 Studien nachgewiesen, ohne auch nur einen einzigen Ausreißer gefunden zu haben. Fazit: Die Natur spielt uns in die Karten, wenn wir Unternehmen zu kooperativen Wir-Umgebungen umgestalten. Diesen Hebel gilt es auszunutzen.


Schließen wir dieses Kapitel mit einer zentralen Aussage:

>>Menschen sind nicht so, sie verhalten sich. Sie passen ihr Verhalten an, wenn sie einen Sinn darin sehen. Dabei ist die Anpassung in Richtung Kooperation einfacher als in die Gegenrichtung, den individuellen Wettbewerb.<<


Bild: Photo by Kelly Sikkema on Unsplash


Jetzt denken Sie sich vermutlich: „Was bringt mir das?“

Mit dieser Frage treffen Sie den Nagel auf den Kopf. Ihre Organisation von Ich auf Wir zu drehen, hat eine ganze Menge Vorteile.


Beginnen wir mit dem Offensichtlichen:


Stressreduktion:

Wir haben im ersten Abschnitt gelernt, dass der Großteil der Menschen in ihrer Natur eher der Kooperation wie dem Wettbewerb zugeneigt sind. Somit erzeugt ein Ich-Umfeld bei diesen Menschen Stress. Alleine dadurch verlieren Sie in Ihrer Organisation Engagement und Produktivität im zweistelligen Prozentbereich. Dies drückt sich in verschiedensten Symptomen aus, wie Krankenstände oder Burnout. Mit einer Wir-Kultur reduzieren Sie den Stress in Ihrer Firma signifikant. Sie erhöhen den Einsatz und bieten Ihren Mitarbeitenden einen vergleichsweise gesunden Arbeitsplatz.


Zukunftsfähigkeit:

Früher mussten Unternehmen nur darauf achten, dass die Zahlen stimmen und der/die Unternehmer:in in der analogen Welt gut vernetzt ist. Gute Beziehungen zu Entscheidungsträgern ließen Informationen fließen. Aus diesen hat der/die Unternehmer:in Anweisungen für die Belegschaft abgeleitet. Diese wurden auf ihre Durchführung hin kontrolliert und Abweichungen sanktioniert. Doch für die allermeisten Betriebe funktioniert dieses Spiel nicht mehr. Deswegen, weil heute Informationen aus dem Marktumfeld aus unzähligen Quellen/Kanälen auf Firmen einprasseln. Und damit nicht genug. Ihre Firma ist zudem mit ständig neuen Technologien konfrontiert. Sie müssen Ihre Mitarbeitenden zufrieden machen, weil Sie sonst im Fachkräftemangel ins Hintertreffen geraten. Und zu allem Überdruss bedroht Sie nun auch noch das Klima, das gerettet werden will und Ihrer Firma bei Nichteinschreiten mit schweren Reputationsschäden droht. Jetzt erklären Sie mir mal, wie sie das alles ALLEINE lösen. Und kommen Sie mir nicht mit Delegation. Das sind alles zentrale Themen. Wenn Sie diese delegieren an ihre Führungskräfte, dann wissen wir beide, dass das in vielen Fällen nur zu unzureichenden Ergebnissen führt. Das liegt daran, dass diese nicht in der Lage sind mit der Komplexität, diese Themen in Balance zu bringen, umgehen können. Erschwert wird dies durch Nebeneffekte der Ich-Kulturen, wie: fragwürdige Fehlerkultur, Risikovermeidung, Rechthaberei, Machtkämpfe, usw. Kennen Sie den sinnvollen Weg, mit Komplexität umzugehen? Am besten wir starten nach dem Ausschlussprinzip. Für einfache Probleme ist es sinnvoll, bekannte Beispiele zu wiederholen. Das ist die Welt der Best Practices. Hier befinden sich heute die meisten Unternehmen zu großen Teilen. Bürokratie ist vorherrschend, man vertraut auf Regeln und Vorgaben. Davon hebt sich kompliziert schon deutlich ab. Es reichen nicht mehr die Best Practices, idealerweise halten Good Practices Einzug. Das bedeutet, dass Lösungen nicht mehr direkt übertragen werden. Stattdessen wird versucht, die dahinterliegenden Muster zu erkennen und diese zu wiederholen. Statt Regeln halten hier Prinzipien Einzug. Vielfach finden wir in dieser Welt Unternehmen, welche Methoden und Frameworks erfolgreich einsetzen. Diese Methoden sind praktisch die Übertragung der vorher erwähnten Muster. Ein aktuelles Beispiel dafür ist die agile Produktentwicklung. Aber auch diese Ansätze stoßen schnell an ihre Grenzen. Und zwar dann, wenn es komplex wird. Komplexität hat immer Unwissen und damit Unsicherheit als Begleiterscheinung. Selbst die besten Experten liegen regelmäßig mit ihren Prognosen falsch, wenn sie sich in komplexes Terrain vorwagen. Und wo Experten versagen, versagen Good Practices, Methoden und Best Practices sowieso. Komplexen Herausforderungen begegnet man am sinnvollsten durch hohe Varietät (Variabilität) und Diversität. Praktisch bedeutet das, dass Organisationen in diesen Situationen möglichst viele Menschen in die Lösungsfindung einbinden. Man spricht hier von der Weisheit der Vielen. Beispiel gefällig: Stellen Sie sich einen großen Glasbehälter gefüllt mit Murmeln vor. Zeigen Sie diesen Behälter vielen verschiedenen Menschen und lassen sie die Anzahl der Murmeln schätzen. Jeder Einzelne liegt mit seiner Schätzung weit daneben. Aber befragt man über 100 Menschen zeigt sich schnell, dass sie im Durchschnitt nahe am richtigen Ergebnis liegen. Bei 1000 Befragten sind sie noch näher dran, und so weiter. Auf Unternehmen umgelegt bedeutet das, dass sie in komplexen Fragestellungen ihre Belegschaft stärker miteinbeziehen sollten – Expertentum hin oder her. In unserer Arbeit heißt das in der Begleitung oftmals, dass wir eine Methodik genau angepasst auf die individuelle Situation entwickeln, um damit eine Unique Practice zu erzeugen. Diese Unique Practice funktioniert nur in dem jeweiligen Unternehmen in der bestehenden Ausgangslage. Wir-Unternehmen haben im Umgang mit Komplexität einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Sie bringen durch ihre Kompetenz in größeren Gruppen zielgerichtet Arbeitsergebnisse zu erzeugen die passende Fähigkeit für eine komplexe Welt mit.


>>Best Practice sind für einfache Probleme. Good Practice für komplizierte Angelegenheiten. Unique Practice für die komplexe Welt von heute, können nur Wir-Unternehmen entwickeln.<<

Fachkräftemangel:

Wenn alle jammern, dass sie keine qualifizierten Mitarbeitenden finden, dann ringt das einem Wir-Unternehmer nur ein entspanntes Lächeln ab. Viele sprechen in dem Zuge von Unternehmenskultur. Wir-Unternehmen sind hier ganz weit vorne. Weil sie begriffen haben, dass es neben dem normalen Arbeitsvertrag so etwas wie einen emotionalen und informellen Vertrag zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden gibt. Stellen Sie sich das anhand eines Eisberges vor. Die 15%, die aus dem Wasser ragen, sind das Offensichtliche. Wir sprechen in dem Zuge von Lohn/Gehalt, von Benefits, von Arbeitszeit und allen anderen sachlichen Bindungsmechanismen. Die Bedeutung der unter der Oberfläche liegenden Faktoren wird nach wie vor völlig unterschätzt. Dabei werden diese in unserer westlichen Welt immer wichtiger. Gerade die nachkommenden Generationen werden wir mit sachlichen Aspekten nicht mehr in die Engagement-Zone locken können. Warum auch? Sie erben. Sie kennen von klein auf keine Existenzängste und viele geben sich im Bewusstsein, dem Planeten und der Gesellschaft keinen unnötigen Schaden zuzufügen, mit wenig zufrieden. Und sie wissen, es gibt mehr Jobs als gute Mitarbeitende. Was diese Menschen magnetisch anzieht und sie an Unternehmen bindet, ist eine sinnstiftende Arbeitsumgebung. Auch wenn jeder Mensch nur selbst entscheidet, was für ihn Sinn stiftet, gibt es doch eine Gemeinsamkeit, die sich unsere Spezies teilt: Wirksamkeit und gute Beziehungen. Wir-Unternehmen verstehen es, Arbeitsumgebungen zu schaffen, welche diese beiden Aspekte bewusst gestalten und ermöglichen. Konkret heißt das, das systematisierte Einbinden von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse und das Abbauen von hierarchischem Verhalten.


Nachhaltigkeit:

Es ist nur eine Frage der Zeit, bis unsere Steuersysteme begrünt werden. Die Berichtspflicht trifft bisher nur Konzerne, doch die Uhr tickt für KMUs. Die einzige Frage, die offenbleibt: kommt die entsprechende EU-Richtlinie in 2025, 2026 oder doch erst in 2028. Während die Großen eine Abteilung gründen und Nachhaltigkeit damit wegdelegieren, müssen sich KMUs diesen „Schnickschnack“ erstmal leisten können. Um die zusätzliche Belastung gut zu verteilen, bietet es sich für KMU an, einen integrierten Ansatz zu wählen. Und da kommt wieder unser liebes Wir-Unternehmen ins Spiel. Studien lassen darauf schließen, dass Organisationen mit höherem Partizipationsanteil ohne speziellen Fokus nachhaltiger agieren. Somit erscheint es in Anbetracht der zukünftigen Nachhaltigkeitsanforderungen klug, bereits heute mit der Entwicklung einer Wir-Kultur gegenzusteuern. (Link Studien zu Nachhaltigkeit & Partizipation)


Sicherlich gibt es weitere Argumente. Doch das sind aus meiner Sicht die wichtigsten. Jetzt lassen Sie uns näher auf die Auswirkungen auf Sie als Unternehmer:in eingehen. Wie Sie sich sicher schon gedacht haben, geht die Entwicklung zu einem Wir-Unternehmen nicht spurlos an den C-Level Schreibtischen vorbei. Ganz im Gegenteil, Sie können wenig aktiv dazu beitragen aber mit falschen Verhaltensweisen viel Porzellan zerstören.



>>Wenn alle jammern, dass sie keine qualifizierten Mitarbeitenden finden, dann ringt das einem Wir-Unternehmer nur ein entspanntes Lächeln ab.<<


Für wen das Wir-Unternehmen nichts ist?

Fangen wir wieder mit dem Ausschlussprinzip an. Das spart dem/der einen oder anderen Lesezeit ;-). Wenn Sie es gerne haben, dass möglichst alle Entscheidungen über ihren Tisch laufen, lassen Sie es. Wenn Sie gerne viel arbeiten, Dinge selbst umsetzen und dazu die Fehler Ihrer Mitarbeitenden ausbessern, lassen Sie es. Wenn Sie glauben, dass Ihr Unternehmen nur mit den richtigen Führungskräften erfolgreich ist, dann lassen Sie es. Wenn Sie (auch in Zukunft) die wirtschaftlichen Zahlen keinesfalls mit Ihren Mitarbeitenden teilen wollen, lassen Sie es. Wenn Sie langfristig ein Problem damit haben Ihre Mitarbeitenden in Teilen am Profit zu beteiligen, lassen Sie es. Wenn Sie glauben, dass nur durch Wettbewerb Höchstleistungen möglich sind, lassen Sie es. Sie merken schon, wer sich in die Wir-Welt aufmachen will, der muss einige klassische Ansichten und Einstellungen hinter sich lassen.



Das Wir-Unternehmen ist Ihr Ding!

Sie können sich auf der anderen Seite von einer Wir-Unternehmenskultur einiges erwarten. Zum Beispiel haben zwei CEOs von Kunden ihre Arbeitszeit von 70 auf 40 Stunden reduziert. Sie sehen ihre Familien und Freunde endlich wieder und haben Zeit für ihre Hobbys. Ihr Stresslevel ist gefühlt von 100 auf 20 gesunken und die Erträge sind gestiegen, bei gleichzeitigem überdurchschnittlichen Anstieg der Gehälter/Löhne von den Mitarbeitenden. Wirtschaftlich sind Wir-Unternehmen mindestens gleich erfolgreich wie ihre Ich-Pendants, bei deutlich weniger Stress. Einer unserer Kunden hat nachweislich eine existenzielle Krise nur durch die Transformation zum Wir-Unternehmen überlebt. Mit klassischer Unternehmensführung würde es den Betrieb mit 65 Mitarbeitenden heute nicht mehr geben. Um bei den Krisen zu bleiben. In Wir-Unternehmen verteilt sich die Verantwortung stärker. Das hat den Vorteil, dass in Krisenzeiten die Last für die Unternehmer:in deutlich geringer ist. Begründet dadurch, dass ein Großteil der Mitarbeitenden ihr Hirn einschalten und es im Sinne des Unternehmens verwenden. Damit einher geht die Fähigkeit der Organisation, sich schnell neuen Herausforderungen anzupassen. Sehr deutlich hat sich das bei mehreren meiner Kunden in der Corona-Zeit gezeigt. Anstatt am Existenztropf des Staates zu hängen, haben sie in nur wenigen Wochen ihr Geschäftsmodell angepasst. Eine Firma hat sich dadurch innerhalb von einem halben Jahr sogar verdoppelt und in nur drei Monaten einen 24/7 Helpdesk eingeführt, den sie zuvor nicht hatten. Ein anderer Betrieb hat sich ein zweites Standbein aufgebaut, weil sie für den Eigenbedarf eine Software für Office- und Deskmanagement entwickelt haben. Sie lösen damit ihre eigenen Herausforderungen im Umgang mit Homeoffice bzw. Remote Work. Diese Softwarelösung bieten sie mittlerweile erfolgreich an andere Unternehmen an. Alle Beispiele sind ohne großartige Aktivität der Unternehmer:innen erfolgt.

Besonders wohl fühlen sich Unternehmer:innen in Wir-Unternehmen mit der Möglichkeit, sich wieder ihrer ursprünglichen Passion zu widmen. Die wenigsten haben ein Unternehmen gegründet, um später als Babysitter ihrer Mitarbeitenden zu enden. Tun Sie wieder das, weswegen Sie diesen Weg eingeschlagen haben.



Fazit:

Wenn Sie bis hierher gelesen haben, dann haben Sie alle Filter überstanden. Das ist insofern wichtig, weil die Erfahrung zeigt, dass es 100% Überzeugung von Ihnen braucht. Auch wenn Sie nicht der Aktivposten sind in der Umsetzung, so müssen Sie zumindest passiv mit beiden Füßen hinter dem Weg zum Wir-Unternehmen stehen. Weil das nicht ohne weiteres von heute auf morgen möglich ist, biete ich eine Begleitung für Unternehmer:innen im Vorfeld an. Ich bringe Sie dabei mit bestehenden Wir-Unternehmer:innen zusammen. Gemeinsam entwickeln wir das Fundament und Sie gewinnen die notwendige Sicherheit, um das Projekt Wir-Unternehmen anzugehen. Sprechen Sie mich an. Ein erstes Gespräch ist selbstverständlich unverbindlich und kostenlos.

Ich freue mich auf Sie!


Ihr Joan Hinterauer

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